Omgevingsmanagement aan de hand van zeven dilemma’s

Dilemma 1

Voor het bepalen van de scope geldt: smaller lijkt sneller, maar breder is wellicht verstandiger. De scopebepaling begint bij het doel van de versterking en de technische oplossingen. Maar we zien het ook als onze verantwoordelijkheid om meekoppelkansen op te nemen en zo meerwaarde voor het gebied als geheel te creëren. Er is tijd nodig om per gebiedspartner goed te kunnen inschatten of een gezamenlijk project mogelijk is.

De scopebepaling: waar ligt de balans tussen enerzijds gebiedsopgaven combineren en anderzijds je projectplanning halen en risico’s beheersen?

Beperkte ruimte, waardevolle natuur en diverse maatschap pelijke opgaven zoals de energietransitie: het combineren van gebiedsopgaven is in de huidige tijd eerder noodzaak dan luxe. Maar het afwegen en uitwerken van de diverse opgaven in het gebied kosten tijd. En als de planning van de dijkversterking leidend is, is dat vaak een uitdaging. Dat kan ervoor zorgen dat we te snel beslissen of we de meekoppelkans in het project opnemen, waardoor we later in de problemen komen. Bijvoorbeeld als blijkt dat een meekoppelkans ingewikkelder of duurder is dan verwacht. Of dat het juist wél had gekund en je een mooie kans hebt laten liggen. Oftewel: van een goed doordacht besluit over de breedte van de scope pluk je later de vruchten.

Zo vroeg mogelijk

Ga daarom zo vroeg mogelijk, nog voor de verkennings fase, aan de slag met de gebiedspartners. Vertaal hun ambities naar concrete doelen. Stel vragen als: waaraan moet jouw opgave voldoen om mee te kunnen in ons project? Onder welke condities hebben we een gezamenlijk project? Of kunnen we als dijkversterking juist aanhaken bij een project van een andere initiatiefnemer en zijn we zelf de meekoppelkans? Hoeveel budget en tijd zijn er nodig? Hoe verloopt de besluitvorming daarover? Als je in de verken ningsfase op deze vragen nog geen antwoord hebt, wordt het erg lastig om zaken nog te combineren. Deze kennis heb je dus het liefst aan het begin. Dan wordt óf duidelijk dat het niet mogelijk is, óf kun je de voorwaarden scheppen om het mogelijk te maken. Als je tot de conclusie komt dat het niet in het project past, leg het besluit en de overweging dan schriftelijk vast. En communiceer over dit besluit.

Ruimte om de opgave te verkennen

Voor een comfortabel vertrekpunt van het project is het verstandig om al ruim voor de start van het project aan te haken bij de gebiedsbeheerder van het waterschap en publieke stakeholders als de gemeente. Als je de traject aanpak doorloopt, kost dat aan het begin zeker tijd, maar levert dat later ook wat op. Zo heb je zonder de ‘last’ van een projectscope meer ruimte om het gebied en de opgaven te verkennen. Het is vervolgens als omgevings manager zaak om samen met jouw IPM-team een mee koppelkans op waarde te schatten. Dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan als zij die vooral zien als een risico in tijd en geld. Leg daarom uit welke voordelen het combi neren van gebiedsopgaven heeft: bijvoorbeeld een grotere meerwaarde voor het gebied als geheel, het opzetten van nuttige samenwerkingsverbanden, de mogelijkheid om gebruik te maken van elkaars grond, één keer overlast door de werkzaamheden in plaats van vaker en meer enthousiasme of begrip van de omgeving voor het project, met mogelijk minder weerstand (en vertraging) tot gevolg.

Een sprintje trekken

Als je gebiedsopgaven wil combineren, krijg je te maken met verschillende planningen: die van het waterschap en die van de gebiedspartners. Die laatsten overzien vaak vooraf niet wat er nodig is om met een dijkversterkings project mee te kunnen. Bovendien realiseren zij zich niet altijd hoe snel ze moeten schakelen. Soms is er een sprintje nodig. Zo wil de gemeente Venlo bij de gebiedsontwikke ling Vierwaarden dat de verplaatsing van de jachthaven gecombineerd wordt met het dijkversterkingsproject. Maar bij aanvang van de verkenning bleek dat de gemeente in allerijl moest overschakelen naar een hogere versnelling. Door goede communicatie en een hechtere samenwerking is dat uiteindelijk wel gelukt. Wees dus expliciet over wat er nodig is voor een gezamenlijk project, maar zeker ook over wanneer dat nodig is.

Dilemma 2

Van informeren tot actief betrekken en van raadplegen tot co-creatie: participatie kan verschillende vormen hebben. Welke vorm je ook kiest, participatie begint bij de eerste kennisgeving.

De eerste kennisgeving: wanneer ga je naar buiten, en waarmee?

De eerste kennisgeving vormt een belangrijk onderdeel van de Omgevingswet. Ook vóór de invoering in 2024 handelen en werken veel waterschappen al in de geest van die wet. Het eerste contactmoment met de omgeving is de kans om juiste verwachtingen te scheppen. Zet daarom helder op een rijtje wat de omgeving kan verwachten: wanneer het project start, wanneer ‘de luiken opengaan’ voor de inbreng van de omgeving, maar ook wanneer ze weer sluiten. Voorkom dat omwonenden de urgentie voelen om direct met hun zienswijze bij je aan te kloppen. Laat om onrust te voorkomen ook zien dat er soms veel tijd tussen twee participatiemomenten zit. En leg goed uit wat partici patie betekent.

Vol enthousiasme de omgeving in

Dit betekent dat je met de omgeving in contact treedt als je de bovenstaande informatie paraat hebt. Dat dit verstandig is, ervaarde Waterschap Rivierenland bijvoorbeeld bij het project Wolferen - Sprok. Al vóór de veiligheidsopgave dui delijk was trokken de omgevingsmanagers de omgeving in. Vol enthousiasme maakten zij kennis met omwonenden, om te vragen wat hen bezighield in het gebied. Vervolgens ging er veel tijd overheen voor het waterschap weer van zich liet horen. Dat zorgde voor onrust onder de omwonenden, wat het verdere proces niet ten goede kwam. Daarom is het verstandig om pas contact op te nemen als je daadwerkelijk iets te vertellen hebt. Is er een tijdje niets nieuws te vertel len? Maak dan gebruik van de kracht van herhaling door nog eens dezelfde boodschap te brengen. Het geven van procesinformatie is ook participatie. Als omgevings manager pak je de regie op het gebied van participatie. Vertel jouw projectteam dus welke informatie je nodig hebt om de omgeving in te gaan.

Dilemma 3

Zoals je de scope breed of smal kan insteken, kun je dat ook doen met participatie. Onder de Omgevingswet zijn waterschappen verplicht om de omgeving de ruimte te bieden om mogelijke oplossingen aan te dragen. Bovendien zorgt dat bij de omgeving voor meer begrip voor het project. Maar soms ligt de beste oplossing voor een deel van de dijkversterking al vast.

Wensen en ideeën ophalen: waarover wil – en kun – je de omgeving laten meedenken en waarover juist niet?

Een zorgvuldig participatieproces kan eraan bijdragen dat er een kwalitatief beter besluit wordt genomen en er meer meerwaarde voor de omgeving wordt bereikt. Daarnaast kan het ervoor zorgen dat een project minder weerstand oproept bij de omwonenden. Het is de kunst om het juiste moment te vinden om het project open te stellen voor alternatieve oplossingen uit de omgeving. Wanneer dat is, hangt onder andere af van hoeveel speelruimte er is. Gaat het om een gebiedsproces? Dan geldt voor participatie hetzelfde als voor de gebiedsopgaven van stakeholders: verzamel de ideeën van de omgeving al vroeg in het proces. Staat voor een deel van het project de oplossing al vast, dan kun je overwegen om de omgeving vanaf de kansrijke alternatieven uit te nodi gen om mee te kijken. Op dat moment wordt de afweging richting het voorkeursalternatief al duidelijk. Op deze wijze kun je de omgeving helder uitleggen op welk moment en in welke mate zij inspraak hebben.

Schijnparticipatie vermijden

Voor een soepel proces is het belangrijk dat de omgeving realistische verwachtingen heeft van het participatieproces. Niemand heeft iets aan schijnparticipatie en we willen geen oplossingen beloven die we niet kunnen waarmaken. Dat heeft ook gevolgen voor de kaders die je stelt. Geef altijd heldere voorwaarden mee waaraan ideeën moeten voldoen om in overweging te worden genomen. Zorg bijvoorbeeld dat de omgeving weet wat wel en niet bij het projectgebied hoort, zodat je geen voorstellen krijgt die buiten de scope van het project vallen. Het is ook belangrijk om bij dit proces van inspraak geen relevante stakeholders te vergeten. Als een partij zich niet gehoord voelt, kan dat negatieve sentiment doorsijpelen tot in het beheer van het project.

Dilemma 4

Een fi etspad over de dijk, het toepassen van damwanden of buitendijks versterken in plaats van een grondberm: je hebt de wensen van de omgeving verzameld.

Het komen tot het voorkeursalternatief: hoe begeleid je de omgeving in het participatie proces en wat gebeurt er met de ingebrachte ideeën?

Leg allereerst goed vast welke alternatieven en varianten zijn ingebracht. Niet alleen wordt dit straks verplicht onder de Omgevingswet, stakeholders en omwonenden waarderen het ook erg als hun idee serieus wordt genomen. Je kunt dus overwegen om alle ideeën visueel te maken en tijdens ont werpsessies te presenteren. Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier legde bijvoorbeeld een foto van de oude situatie naast een – met kunstmatige intelligentie gecreëerde – foto van de nieuwe situatie. Zo kun je ook beter uitleggen waarom bepaalde onderdelen niet in het voorkeursalternatief worden opgenomen. Soms kan er in de verkenningsfase nog geen besluit worden genomen over een idee dat is inge bracht. Geef in dat geval aan dat de terugkoppeling later komt en zorg dat je dit ook daadwerkelijk doet.

Onaangename verrassing

Als het voorkeursalternatief eenmaal is gekozen, vertel dan niet alleen wat je gaat maken. Maak ook helder wat er juist gaat verdwijnen of niet tot stand komt. Zo werd er in het project Ooijen-Wanssum op bepaalde plaatsen natuur ontwikkeld. Dat zou ten koste gaan van een aantal land bouwpercelen. Voor de omgeving was dat een onaangename verrassing. Om dat soort situaties te voorkomen meld je het verlies aan hectares niet alleen in de milieueff ectrapportage, maar ook in de presentatie van het plan aan de omgeving. Leg daarbij expliciet uit waarom die beslissing is geno men. Als mensen het waarom achter een maatregel begrij pen, begrijpen ze eerder de gemaakte keuze en waarom een alternatieve oplossing niet voldoet.

Dilemma 5

Na jarenlang plannen maken zien we graag dat ook de bevoegde gezagen zich voor het project inzetten. Maar je ligt als project nou eenmaal niet altijd boven op de stapel. Soms bepaalt een ambtenaar die het goedkeuringsbesluit moet nemen dat het een maandje later wordt.

Het formele proces: wat te doen in de relatie met de bevoegde gezagen, respecteren we hun tempo of jagen we onze planning na?

Om frustratie te voorkomen is het goed om je in het bevoegd gezag te verplaatsen. Zij hebben een sectorale taak en dragen dus ook een grote verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd is het verstandig om degenen die aan tafel zitten bewuster te maken van het besluitvormingsproces. Neem je ambtelijk partner expliciet mee in de integrale afwegingen die jij en je team hebben gemaakt. Deze kennis helpt ook om eigenaarschap te stimuleren. Het is beter om al vroeg in het project een verbond te smeden met de ambtelijke projectgroep en bestuurders. Richt je daarbij niet gelijk op rollen en taken, maar creëer eerst een gezamenlijke toekomstvisie. Vraag je hardop af: hoe zien we het voor ons? Wat willen we over twintig jaar bereikt heb ben? Op deze manier betrek je de vergunningverleners ook bij het succes van het project.

Dilemma 6

Bij de start van de realisatiefase neemt de aan nemer het stokje over. Vanaf dat moment is het waterschap vaak minder zichtbaar. Deze wisseling kan bij de omwonenden voor verwarring zorgen.

De realisatie: hoe zorg je dat je als waterschap en aannemer met één stem met de omgeving praat?

Het spreekt voor zich dat de neuzen van het waterschap en de aannemer(scombinatie) dezelfde kant op zouden moe ten staan. In de overeenkomst tussen de opdrachtgever en -nemer zijn de gezamenlijke doelen en ambities en de taak verdeling vastgelegd. Het is belangrijk om gedurende de realisatiefase te blijven overleggen, zodat het waterschap en de aannemer dezelfde boodschap aan de omgeving blijven brengen.

Wisseling van de wacht

Omwonenden praten het liefst met één vast gezicht. Dat maakt het makkelijker om een vertrouwensband op te bou wen. Maar wisselingen binnen het team zijn onvermijdelijk, zeker in de huidige arbeidsmarkt. Zorg in dat geval voor een goede overdracht en vertel aan de betrokkenen bij wie ze voortaan terechtkunnen. Datzelfde geldt voor de wisseling van de wacht in het omgevingsmanagement. Want als de uitvoering begint, neemt de omgevingsmanager van de aannemer het vaak over. Kondig dit dus ook tijdig aan: “De aannemer is van de uitvoering en je zal mij dus minder zien. Maar wees niet bang, ik ben er nog steeds. Als er iets aan de hand is, ben ik er voor je.” Omwonenden praten in geval van schade bijvoorbeeld liever met het waterschap dan met de aannemer. Maak hier dus vooral goede afspraken over met de aannemer. Als er een confl ict ontstaat tussen de aannemer en de omwonende, ga dan gezamenlijk het gesprek aan om een oplossing te vinden.

Kantoor in de bouwkeet

Als er sprake is van een bouwteam werkt het waterschap samen met de aannemerscombinatie aan het project, elk in een eigen rol. Om uit te stralen dat je één team vormt, kun je een tijdje samen optrekken. Zorg bijvoorbeeld dat je allebei aanwezig bent bij informatiebijeenkomsten. Je kunt ook overwegen om als waterschap kantoor te houden in de bouwkeet van de aannemerscombinatie.

Dilemma 7

Het projectplan is gerealiseerd. Het is tijd om de onderdelen van het project weer over te dragen aan de beheerder. De dijk aan het waterschap, de weg aan de gemeente, de brug aan Rijkswaterstaat…

De overdracht naar beheer: hoe zorg je dat dit soepel verloopt?

Alle beheerders hebben in de planuitwerking hun eisen en wensen kenbaar gemaakt. Die kun je niet vroeg genoeg in kaart brengen, maar wees wel expliciet in het al dan niet honoreren ervan en koppel dat aan de projectfase waarin het aan de orde is. Voor je het weet gaat de beheerder op de ontwerpstoel zitten. Vraag eerst door naar de reden achter de eis. Accepteer daarbij geen antwoorden als ‘het is beleid’ of ‘dat is zo besloten.’ Zoek naar een inhoudelijke verklaring, bijvoorbeeld ‘omdat de dijk anders te kwetsbaar is voor erosie’ of ‘omdat het onderhoud anders te moeilijk wordt.’ Als je weet waarom zij iets willen, heb je meer vrijheid in de manier waarop je aan die eis voldoet. En wordt duidelijk of het een subsidiabele activiteit is.

De eisen zijn soms te globaal of niet volledig, wat bij de overdracht een bron van misverstanden kan worden. Voor elk object dat gemaakt is, dienst vast te liggen wie de beheerder is en op welke wijze het uitgevoerde werk moet worden gedocumenteerd. Geen beheerder, dan ook geen uitvoering van dat onderdeel. Denk hierbij niet alleen aan dijkversterkingen, maar ook aan kunstwerken. Bij het project 7 Kunstwerken bestonden de versterkte sluizen uit meerdere installaties. Daarom waren er ook meerdere (interne) collega’s betrokken uit verschillende disciplines. Als omgevings manager is het essentieel om goed te kijken welke collega’s belanghebbend zijn en welke eisen zij stellen.

Steeds vaker wordt gestreefd naar oplevering en overdracht in één dag. Bij het project 7 Kunstwerken was na de ople vering nog een aanpassing nodig in het aanleveren van de benodigde data, zodat de informatie juist in de systemen zou belanden. Dit was vooraf niet voorzien; op dat moment bleek dat hier andere collega’s over gingen dan de beheerders van de kunstwerken. Neem collega’s daarom voortdurend mee in de voortgang en verifi eer gedurende het proces of ook de juiste personen betrokken zijn.

“Maar eigenlijk…"

Alleen ga je sneller, maar samen komen we verder. Dit bekende Afrikaanse spreekwoord zou zomaar over omgevingsmanagement kunnen gaan. Omgevingsmanagement draait dan ook grotendeels om luisteren. Naar de stem van de omgeving, zodat alle belangen in het project samenkomen. Maar ook naar het stemmetje in je achterhoofd. Want dat zegt vaak verstandige dingen. Over het meenemen van koppelkansen bijvoorbeeld. Ook al hoor je die soms liever niet, omdat het een extra uitdaging betekent om de planning en de fi nanciën te beheersen. “Maar eigenlijk”, zegt het stemmetje, “is dit gewoon een goed idee.” Het is net als met de verbouwing van je eigen huis: je krijgt anders later vrijwel altijd spijt dat je het niet wat groter en beter hebt aangepakt. De inzichten van mensen in de omgeving zijn dus van grote waarde voor het project. Dat blijkt ook uit het interview met twee experts op het gebied van omgevingsmanagement (p 10). In de woorden van advocaat Liesbeth Schippers: “Het streven is om een oplossing te vinden die voor alle betrokkenen aanvaardbaar is. Daar kom je niet zonder de omgeving te raadplegen.” Want we moeten het toch echt samen doen.

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met: Cécile Bouwman, senior omgevingsmanager bij Waterschap Rivierenland Keesjan van den Herik, omgevingsmanager bij Waterschap Limburg Romee Huisman, omgevingsmanager bij Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier Tim Smit, omgevingsmanager bij Waterschap Aa en Maas