Focus, maar geen oogkleppen

Henrike en Martin kennen het HWBP door en door. Al ver voor de oprichting van het programma waren zij betrokken bij de vraag hoe Nederland zich beter kon wapenen tegen de toenemende dreiging van overstromingen. Aan het begin van deze eeuw ontstonden er nieuwe inzichten over de effecten van klimaatverandering en de waterveiligheidsnormen in Nederland. Dat vormde de aanleiding voor een intensievere samenwerking tussen Rijk en regio om de waterveiligheid te waarborgen.

Henrike, destijds werkzaam bij het ministerie van I&W, droeg bij aan de subsidieregeling van het eerste HWBP. “De inzichten zetten een gezamenlijke ontdekkingstocht in gang over hoe we zo’n grote opgave samen aanpakken. Uiteindelijk heeft dat geleid tot een unieke alliantie: het huidige HWBP. Het Rijk en de waterschappen hebben zo niet alleen de krachten gebundeld, maar ook nieuwe kansen gecreëerd om kennis en middelen effectief in te zetten.”

Een steile leercurve: mensenwerk

Hoe zag die ontdekkingstocht eruit? “In het begin waren er een paar koplopers: waterschappen die elkaar actief opzochten”, vertelt Henrike. “De andere waterschappen sloten zich daar al snel bij aan, waardoor actieve kennisdeling vanaf het begin een belangrijk onderdeel werd van het HWBP.” Martin vult aan: “Het HWBP kent op alle vlakken een steile leercurve. Ik denk dat we dat vooral te danken hebben aan onze gedreven dijkwerkers. Het opbouwen van ervaring en delen van kennis kost tijd, en daarmee ook geld. De uren voor kennisdeling kun je niet boeken op een specifiek project. Dus was er gedoe over de kosten. Terwijl die kennisdeling juist keihard nodig is om vooruit te komen. Bijvoorbeeld door de Projectoverstijgende Verkenningen, waarbij innovatieve oplossingen worden gezocht die meerdere waterveiligheidsprojecten overstijgen.”

Henrike is het daar roerend mee eens: “Juist de collega’s die voorbij de grenzen van het eigen waterschap durfden te kijken, hielpen het programma snel van de grond te krijgen. Want samen ervaring en kennis opbouwen was inderdaad onmisbaar. En dat zal ook altijd zo blijven.” Martin: “Er werden al snel community’s opgezet voor IPM-rollen, bijvoorbeeld projectmanagers en technisch managers. En er waren bijeenkomsten voor ambtelijk opdrachtgevers: die gingen twee keer per jaar met elkaar op stap om bij elkaar in de keuken te kijken en te ontdekken waar ze elkaar en de alliantie konden versterken.”

“Samen ervaring en kennis opbouwen is onmisbaar. En dat zal altijd zo blijven”

Inzichten beter benutten

Ook nu ziet Henrike tot haar vreugde dat kennis actief wordt gedeeld. “Bijvoorbeeld door werkbezoeken aan elkaars projecten, De Innovatieversneller en het HWBP- opleidingsprogramma.” Martin plaatst daarbij een kanttekening: “Ik schat dat het rendement op de vergaarde kennis nog maar 50 procent is. De Innovatieversneller geeft projecten wel een boost, maar het is belangrijk om de kennis programmabreed toe te passen. Het opbouwen van de kennis heeft veel tijd en geld gekost, maar we benutten het nog maar deels.” Henrike: “Dat is zonde, want er zijn zo veel waardevolle inzichten. Neem de Taskforce Deltatechnologie, een samenwerkingsverband van kennisinstellingen, bedrijven en de overheid, dat zich richt op innovatieve waterbeheeroplossingen. Zij kunnen inmiddels heel goed adviseren hoe je een project slim in de markt zet en hoe je kennis van de uitvoering en het gebied bij elkaar brengt.”

Onzekerheden niet uit de weg gaan

“Waterschappen zijn soms huiverig om nieuwe ideeën of technieken over te nemen”, ziet Martin. “Ze denken al snel dat het bij hen niet zal werken, omdat de omstandigheden anders zijn. Wordt een waterschap gevraagd om een innovatie in hun project toe te passen? Dan doen ze zelf het liefst nóg eens een maakbaarheidsproef, ook al is die al eens gedaan.” Hij vindt het logisch dat we bij dijken het zekere voor het onzekere nemen. “Maar het kan bij veel innovaties wel erg lang duren voordat we de vruchten ervan plukken”, zegt hij. “Neem de dijkvernagelingen die we bij waterschap Rivierenland ontwikkelden: het duurde veertien jaar tot ze daadwerkelijk in een dijk zaten. Terwijl ze altijd positief uit de toetsing kwamen.” Ook Henrike valt het op dat de implementatie van innovaties soms lang duurt: “Ik vind het krachtig dat innovatie is verankerd in het programma, maar er kan veel tijd overheen gaan tot iemand ze durft toe te passen. Er zijn zo veel mooie nieuwe ideeën, maar die komen nog veel te weinig tot hun recht.”

Henrike noemt een voorbeeld: “Neem het geclusterd aanpakken van kunstwerken. Dat is in Noord-Holland één keer hartstikke succesvol gebleken, maar heeft tot op heden nog geen vervolg gekregen. Ook in procesinnovaties zou ik wel een intensivering willen zien. Hoe kunnen we bijvoorbeeld projecten versnellen, met name in de verkenning en planuitwerking? Het tweefasencontract wordt al wel toegepast. Een eerste project is afgerond met mooie resultaten. Maar die aanpak werd al ter discussie gesteld voordat er überhaupt één project mee was voltooid. Op dat moment kon je dus bijvoorbeeld nog niet weten hoe het financieel zou uitpakken. Door de angst dat iets te duur wordt, gaan we vaak te snel over op iets anders.”

Martin sluit zich daarbij aan: “Alles wat je voor het eerst doet, kost in het begin meer tijd. Voor je het weet schiet je iets af voordat je het een kans hebt gegeven. Kijk naar het dijkversterkingsproject Wolferen - Sprok, met een succesvolle tweefasenaanpak. Dat project wordt een jaar eerder opgeleverd dan gepland.”

Van elkaars ellende leer je het meest

Waterschappen zouden meer met elkaar moeten delen, vindt Martin. “Fouten, verkeerde inschattingen, achter- haalde kennis: van dat soort ellende leer je het meest. Waterschappen weten elkaar wel te vinden, maar ik vraag me af of zij elkaar altijd de echte verhalen vertellen. Dat voelt misschien kwetsbaar, maar is juist professioneel. Dat is mijn eigen belangrijkste les geweest: het begint met eerlijk zijn naar jezelf als iets niet lukt of tegenvalt. Als je daar eerder anderen bij betrekt, is het vaak zelfs nog wel recht te trek- ken. Of in ieder geval de volgende keer te voorkomen. Durf dus je eigen missers te delen en anderen te vragen naar die van hen. Soms zie ik met lede ogen aan wat er in een project al is verspijkerd aan tijd en geld, terwijl dat met de juiste kennis voorkomen had kunnen worden. We zijn hierin echt nog te voorzichtig.” Als goed voorbeeld noemt hij dijktraject Gorinchem-Waardenburg. “Dat projectteam evalueerde de samenwerking met alle partners heel grondig en deelde de conclusies in bijeenkomsten en in geschreven vorm. Je kan zelf het project niet overdoen, maar de kennis wel overdragen aan anderen.”

Die voorzichtigheid vindt Henrike typisch voor de watersector: “Zoals ik de waterveiligheidssector heb leren kennen, zijn het vaak gedreven vakmensen die graag de puzzel willen oplossen. Ze werken graag samen op de inhoud. Maar er wordt niet altijd hardop gezegd waar het op staat. Terwijl dat een project juist vooruit kan helpen. Het mag af en toe best flink knallen.”

Lef om iets nieuws uit te proberen

Ook op bestuursniveau ziet Henrike graag meer lef: “Het ontbreekt soms aan bestuurlijke daadkracht. Als je sterke bestuurders hebt die het anders durven doen, blijkt een project vaak opeens sneller, slimmer en goedkoper te kunnen. Het helpt ook als bestuurders van verschillende waterschappen van elkaar durven aan te nemen dat een techniek echt bewezen is.” Martin: “Er is inderdaad lef nodig. Ingenieurs en ambtenaren moeten iets afwijkends durven voorstellen, bestuurders moeten die afwijkende ideeën durven steunen.”

Zo stelde Martin bij meerdere projecten voor om voor een dijkontwerp eerst de mogelijke oplossingen uit te tekenen en daarna pas te gaan rekenen. “Andersom dan gebruikelijk dus. Maar het werkte wel, bijvoorbeeld bij dijkversterkingsproject Neder-Betuwe en het innovatieproject Grofzandbarrière.

Bij de beoordeling van een stuk of vier tekeningen bleef beredeneerd één oplossing over om verder te onderzoeken en uit te werken. Dat betekende dat we maar een kwart van de kosten maakten, een mooie uitkomst. Het vergde lef: van ons om deze afwijkende werkwijze voor te stellen, van de ambtenaar om ermee akkoord te gaan en de bestuurder om deze afwijkende aanpak te steunen. Beeldend werken helpt om mensen te overtuigen. Vooral niet-technici begrijpen beelden beter dan ingewikkelde berekeningen.”

“Je kan zelf een project niet overdoen, maar de kennis wel overdragen aan anderen”

Rommelruimte ontbreekt

Voor dit soort afwijkende ideeën ziet Henrike graag meer ruimte ontstaan. “Wat in het programma ontbreekt, is rommelruimte”, zegt ze. “Dat projecten de tijd en het vertrouwen krijgen om ook buiten de kaders dingen te mogen uitproberen. Er zijn wel gedreven en meer avontuurlijke bestuurders die dit durven toe te staan, in plaats van een project in het keurslijf van het subsidieprogramma te dwingen. Maar over het algemeen wordt hier weinig bestuurlijke ruimte voor gepakt. Een slimmere omgang met de subsidieregeling zou dit makkelijker maken.”

Efficiëntere plannen en projectteams

De alliantie heeft de afgelopen jaren een grote stap gezet in efficiëntie, ziet Henrike. “Maar we zijn er nog niet”, vindt ze. “Neem tenders: die kunnen slimmer en creatiever uitge- schreven worden. Bijvoorbeeld door te kiezen voor een innovatiecontract of door opdrachten in clusters op de markt te zetten. Dan ga je efficiënter om met de beschikbare mens- kracht. We schrijven nu vaak met alle bureaus en uitvoerders prachtige plannen. Maar als een plan niet wint, belanden al die goede ideeën op de plank. Al die kennis en kunde kunnen we beter inzetten voor de projecten. Ook in de samenstelling van projectteams valt nog veel te winnen. Tot nu toe hadden de opdrachtgever en opdrachtnemer vaak allebei een eigen IPM-team. Vanuit het perspectief van efficiëntie in tijd en geld is dat natuurlijk dubbelop. Om te besparen lijkt het me heel verstandig om dit soort situaties slimmer aan te pakken.”

Martin legt uit hoe: “Geïntegreerde projectteams zijn de toekomst. Zo werkten wij bij alle projecten aan de noordelijke Waaldijk. Daarin kunnen bijvoorbeeld best twee technisch managers zitten, als ze elkaar maar aanvullen.

De één kijkt dan bijvoorbeeld met een beheerbril, de ander met een maakbril. Je moet ook altijd een plan maken voor als het geïntegreerde team er samen niet uitkomt. Eén nota aan het bestuur waarin je uitlegt waarom je het niet met elkaar eens bent, is veel sterker dan twee losse nota’s.”

“Bouw gestaag verder aan wat er al is opgebouwd en sta open voor kansen, ook als daarvoor lef nodig is” Martin Schepers

Een pool van superspecialisten

Ook bij ingenieursbureaus pleiten Martin en Henrike voor meer integratie. Martin: “We hebben een aantal superspecialisten in Nederland, die bij verschillende bureaus werken. Het zou heel logisch zijn om gebruik te maken van elkaars expertise. Als er bijvoorbeeld een specialist heeft gewerkt aan een project met kunststof damwanden, en een ander bureau gaat daarna aan de slag met een zelfde soort project, dan zou je elkaar toch moeten kunnen raadplegen? Het lijkt me niet al te moeilijk om dat administratief voor elkaar te krijgen. Nu werken we soms samen, maar werken we elkaar soms ook hartstikke tegen.”

Henrike beaamt dat: “We zijn elkaars partners, maar ook elkaars concurrenten. Het lijkt mij verstandig om een brede pool van specialisten samen te stellen. Zodat we elkaar beter weten te vinden. Natuurlijk moeten we rekening houden met concurrentieposities en winstmarges. Maar is het niet belangrijker om optimaal gebruik te maken van de kennis die er is? Kennis wordt schaars, dus kennisdelen is echt de toekomst. Veel meer geïntegreerd dan nu. De Taskforce Deltatechnologie is hiervan wat mij betreft een mooi voorbeeld. Daarin werken koepels van marktpartijen samen en adviseren onder andere het HWBP.” Martin: “Het zou mooi zijn als het HWBP die onderlinge kennisdeling stimuleert en faciliteert.” Henrike: “Het HWBP heeft inmiddels ook de positie om daarin een leidende rol te kunnen spelen.”

De regie nemen in het gebiedsproces

Henrike en Martin zien nog een belangrijke ontwikkeling. “We zien onze opgave steeds meer als onderdeel van een totaalplaatje van een gebied”, aldus Henrike. “Waterschappen beperkten zich lang tot hun kerntaak: waterveiligheid. Andere opgaven in het gebied kwamen later. Maar dan was het vaak al te laat om die in het project te kunnen verwerken. En ontstond er soms ruzie met de gemeente of de provincie.” Nu nemen waterschappen daarin meer een regisseursfunctie, ziet ze. “Daardoor loopt het gebiedsproces veel soepeler. Heel gaaf om te zien.”

Dijkversterkingen worden nu dus vaker gecombineerd met een gebiedsontwikkeling.“Daarbij zijn veel stakeholders betrokken, wat het proces complexer maakt”, aldus Henrike. “Hierin zijn enorme stappen gezet: waterschappen pakken op een professionele manier een heel palet aan opgaven in één keer aan met diverse stakeholders. En maken daarvoor een integraal ontwerp. Kijk bijvoorbeeld naar het project Meanderende Maas, waarin tien organisaties samenwerken. Ik hoop dat we deze positieve ontwikkeling kunnen vasthou- den. Deze manier van werken kan ons veel brengen, zeker als je kijkt naar de uitdagingen die nog op ons afkomen.”

Dijken voor de toekomst: een denktank waard

Die uitdagingen vragen om een andere aanpak, vindt Martin: “We zijn gewend om volgens het boekje te werken en ons aan de heersende ideeën te houden. Maar dat boekje en die ideeën stammen van tig jaar geleden. Door klimaatverandering houden de dijken zich daar niet meer aan. Ze worden droger, of juist natter, ze gedragen zich anders. Deze verandering gaat sneller dan wij nu kunnen bijhouden. Dat lijkt me ook nog wel eens een denktank waard.” Henrike: “Watervraagstukken zijn nu een stuk breder dan tien jaar geleden. Hoe neem je dat mee in je oplossingen? Om die vraag te kunnen beantwoorden, moeten we de watercommunity ook verbreden. Met deskundigen op het gebied van waterkwantiteit, -kwaliteit en biodiversiteit. Alleen zo kom je tot toekomstbestendige oplossingen. We vergeten soms dat wat we vandaag bedenken, bepaalt hoe Nederland er over veertig jaar uitziet. Als ingenieur in dit vakgebied heb je echt grote impact.”

“Koester wat er al is opgebouwd”, roept Henrike op en Martin vult aan: “Bouw daarop gestaag verder en sta open voor kansen, ook als daarvoor lef nodig is. Regels bieden houvast, maar soms onvoldoende ruimte voor nieuwe ideeën. We hebben focus nodig, maar geen oogkleppen.”